Leden van het expeditieteam zijn of waren actief bij de volgende cases:

1. RIBW Zwolle = Regionale Instelling Beschermend Wonen. Van 1997 tot 2004. ‘innoveren naar vraagsturing en partnerschap in RIBW Zwolle e.o.
Jaar van oprichting: 1990. Aantal werknemers: 348. Percentage hbo-ers: 13%. Gemiddelde leeftijd: 39. Verdeling man/vrouw: 23-77%. Voor website klik HIER

RIBW Zwolle is in 2009 uitgeroepen tot beste werkgever in de regio. Wat zeggen de medewerkers: "Het zelfsturende concept is interessant. Er wordt wel veel van je gevraagd maar je krijgt ook de mogelijkheid om te leren en om qua functie in de 'breedte' te groeien.”

De begeleiding van het RIBW is erop gericht om de cliënten deel te laten nemen aan het maatschappelijk leven, waarbij er niet alleen woonbegeleiding wordt gegeven, maar ook begeleiding bij het zoeken naar passend werk en/of dagbesteding. In 1997 is dit innovatieproces gestart in de hele RIBW-organisatie met het project Rehabilitatie op basis van Zelfsturing & Partnerschap (ReZePa). In de geestelijke gezondheidszorg was toen de rehabilitatiebenadering sterk in opkomst: letterlijk betekent rehabilitatie ‘in ere herstellen’. Uitgaan van wat een cliënt wel kan en op basis van gelijkwaardigheid de cliënt helpen zijn/haar vermogen tot zelfredzaamheid te ontwikkelen en te leren leven met de eigen beperkingen. Dit in plaats van focussen op beperkingen, in een zorgbenadering waarin de hulpverlener de deskundige is en weet wat goed is voor de cliënt. Sindsdien zijn veel organisaties in de geestelijke gezondheidszorg overgestapt op de rehabilitatiebenadering.

Bijzonder aan het proces in deze RIBW is dat ook de gevolgen voor de interne organisatie en het management heel bewust zijn meegenomen. Directeur Egbert Gritter gaf indertijd het proces als motto mee: “als we cliënten willen stimuleren het heft meer in eigen handen te nemen, moeten we datzelfde bij onze medewerkers doen”. Rehabilitatie van cliënten op basis van zelfsturing en partnerschap in de dienstverlening en in onze interne relaties in de organisatie.

Het project werd in 2000 met succes afgerond: de ReZePa-principes waren inmiddels in de praktijk herkenbaar en cliënten, medewerkers en management hadden vertrouwen gekregen in de resultaten: ReZePa werkt! In dezelfde richting is de RIBW na 2000 doorgegaan met het doel om verder te consolideren in het nieuwe besturingssysteem met de nieuwe uitgangspunten. Het veld waarin de RIBW actief is, streeft inmiddels (2005) als geheel steeds meer naar de kenmerken van vraagsturing en partnerschap. En nog ruimer gezien: er is steeds duidelijker sprake van een stroomversnelling in een maatschappij-breed innovatieproces, inclusief alle kenmerken van innovatie: loslaten van het oude gaat niet zonder slag of stoot en aanleren van het nieuwe ook niet.

2. Team van specialisten in middelgroot streekziekenhuis. (350 bedden, deel van een grotere organisatie). Rob Land heeft enkele jaren geleden een team van vijf specialisten begeleid in een middelgroot streekziekenhuis. Hun eerste ‘vak’ was en is medisch specialist zijn, het tweede ‘vak’ het runnen van de winkel, het bedrijfskundige aspect. Dat laatste kostte hen eindeloos veel tijd en stress. Het zette zelfs teamleden tegen elkaar op.  

De vraag was om te helpen zorgen voor een gezonde situatie en er een echt team van te maken. Doel was dat de artsen vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid de winkel zouden gaan runnen, gestuurd vanuit de klant i.p.v. het interne systeem van het ziekenhuis. De sleutel was dat het tweede ‘vak’ dienstbaar moest worden aan het eerste vak. Daartoe werd de eigen verantwoordelijkheid aangesproken en moest het team een slag maken (bewustzijn geceëerd worden) naar een verbinding van wederzijdse afhankelijkheid.

Het was schrikken, onder meer omdat het nodig bleek dat er duidelijke taken en portefeuilles van het tweede vak benoemd en verdeeld moesten worden. Denk aan kwaliteitszorg, contacten met patiënten, contact met management. Dat alles lukte. De artsen kwamen aan de voorkant van het proces te zitten (eigen kracht) en konden daardoor meer toegevoegde waarde leveren. Het specialistenteam werd voortaan ondersteund bij zijn taken door de stafafdelingen.

Het proces (half jaar) was niet makkelijk, maar gaf veel eyeopeners. In feite was het een beweging van gecontroleerde marktwerking naar marktwerking. De specialisten hebben hun onderlinge relaties versterkt en dat leidde tot een diepere verbinding dan het ‘samen arts zijn’.

Onderstaande cases zijn onderdeel van het proefschrift/onderzoek van Rob Land en uitgevoerd vóór 2000:

A. NEDAP Marktgroep Winkeldiefstal - Preventie

Sinds het begin van de jaren tachtig richt het bedrijf zich op het zoeken van innovatieve oplossing van problemen van klanten met behulp van hoogwaardige technologische kennis. Het zwaartepunt van de activiteiten ligt op de toepassing van identificatiesystemen, draait het om complete concept-oplossingen.

In principe neemt NEDAP de probleemstelling van de klant niet zonder meer over. Men gaat ervan uit dat juist door een goede en kritische analyse van de probleemsituatie, samen met de klant, het probleem effectiever en efficiënter kan worden opgelost. In het kader van bijvoorbeeld winkeldiefstal-preventie vergt de inventiviteit van winkeldieven in veel gevallen een integrale aanpak van de situatie als geheel.

Gestreefd werd naar één goedlopend marktgericht proces op basis van zelfsturing en gezamenlijke verantwoordelijkheid in zo zelfstandig mogelijke marktgroepen met zo weinig mogelijk hiërarchie en organisatorische opdeling in ‘hokjes’ met bijbehorende schotten/muren. Uitgangspunt voor de realisatie was een ontwikkelingsproces zonder van bovenaf opgelegd recept, dat uitkristalliseert in de praktijk van zelfsturing.

Directeur van NEDAP vertelde in 1994 over de veranderingen: ‘Een van de kenmerken van succesvolle organisaties zijn dat ze voortdurend veranderen. Zo’n organisatie zal zich na enige tijd ook niet meer druk maken over de precieze structuur, functiebeschrijvingen, etcetera.

En: ‘De grootste belemmering bij veranderingen echter is het vasthouden aan status. Hiërarchie moet daarom zeer kritisch getoetst worden aan de toegevoegde waarde die zij levert aan het arbeidsproces.’

En: ‘Innovatie vraagt om een cultuur van weinig regels en voorschriften. Ook een cultuur waarin een zekere mate van ongehoorzaamheid wordt aangemoedigd.’

En: ‘Wij hebben zeer bewust in de groep geen leiding aangewezen en geen structuur aangebracht. De te verwachten oogst: minder fouten door minder personen in de procesketen, hogere kwaliteit, flexibeler, lagere kosten door minder overhead, toenemende

B. MEXX, internationaal opererende merkorganisatie die een brede collectie modieuze kleding ontwerpt en verkoopt in winkelketens in met name welvarende Westerse landen.

MEXX is een geïntegreerd concern waarin de delen van elkaar afhankelijk zijn gemaakt in de gehele procesketen, van de externe klant tot de sturing van de organisatie. In het mission-statement van 1992 staat dat personeel zich verplaatst in de schoenen van hun partners. Ze hebben een oprechte servicefocus en het doublebaggers (d.w.z. ze zijn extra betrokken i.t.t. singlebaggers die alleen doen wat moet). In het concept wordt expliciet gestreefd naar ‘response and responsibility’ vanuit het besef dat de organisatie deel uitmaakt van een groter geheel. De procesketen is strak georganiseerd en tegelijkertijd voortdurend aanpasbaar (afhankelijk van de vraag).

Noemt zichzelf in jaren negentig een organisatie van ‘global locals, marketdriven’ , ook de doelgroep bestaat uit global locals: moderne mensen van een nieuwe organisatie en die tegelijkertijd volop betrokken zijn bij ontwikkelingen op ‘wereldschaal’. MEXX streeft naar krachtige marktpositie, zowel lokaal/kleinschalig als internationaal/grootschalig. Daarvoor is nodig dat lokaal zelfstandige beslissingen kunnen worden genomen en dat het lokale niveau en het niveau van de MEXX-groep goed samenwerken (d.w.z. autonomie en tweezijdig afhankelijkheid/commitment).

C. Emotron BV in Noord Brabant, ontwikkelt oplossingen voor het starten, beveiligen, besturen en stoppen van machines en processen die worden aangedreven door elektromotoren. Zie website en klik HIER en HIER. Emotron BV (destijds PIV Eldutronik) was in de jaren negentig een koploperorganisatie m.b.t. zelfsturing en partnership. 

In het hele ontwikkelingsproces van Emotron BV staat het begrip kwaliteit centraal, met als motto’s: kwaliteit maak je zelf, iedere dag en ‘samen steeds beter’. De klant is voorop komen te staan en het traditionele hiërarchische uitgangspunt heet meer en meer plaats gemaakt voor gelijkwaardige samenwerking op basis van eigen verantwoordelijkheid en capaciteiten.

Emotron ging van start in 1973 als technisch innovatieve organisatie ten opzichte van de traditionele mechanische varianten. Het groeide snel, maar in 1984 raakte het in een crisis. Klachten over kwaliteit namen toe en productie stond onder druk. Vervolgens werd een nieuwe samenwerkingsrelatie aangegaan en een nieuwe directeur aangesteld. Hij werd de trekker van een innovatief ontwikkelingsproces. Dat zich steeds meer uitbreidde van een primair proces naar de hele organisatie.

Tussen 1985-1995 sprake van bestuurlijke innovatie. In 1994 heeft Emotron al de stap gezet naar formalisering van een geheel op zelfsturende teams gebaseerde ‘clustercultuur’, inclusief het managementteam zelf.

Tussen 1995 – heden: consolidatiefase. De nieuwe clusterorganisatie greep niet terug op het oude systeem en liet het nieuwe systeem zijn kracht bewijzen. In vier jaar tijd (tussen 1997en 2001) steeg de omzet met 35 % en daalde het aantal medewerkers van 80 naar 54. De omvang van de gemiddelde order nam fors toe, de benodigde tijd per gereed product daalde sterk, het ziekteverzuim liep fors terug, het personeelsverloop daalde. Kortom een sterke prestatieverbetering ‘across the board’ bij een bedrijf dat erin slaagde ‘meer te doen met minder’.